La danza de los desencantandos

Como tantas otras veces desde que estaba en el cargo de gerente general, John Pinela (52) ya estaba en pie a las 05:00. El despertador había sonado y otra vez debía madrugar para tomar un avión. Su destino: Australia. Pero ya había ido tantas veces y el cambio de horario, la monotonía y la sensación de no realizar nada nuevo hacían que los viajes fueran cada vez más pesados.

Veinte horas arriba del avión, más la escala que debía hacer, no eran impedimento para que llegara a las reuniones, estuviese dos días en Australia y luego volviera de inmediato a Chile. Ni el cambio de hora ni el cansancio ya importaban.

John estaba aburrido.

Ejecutivos como él están en el lugar y momento de sus carreras donde cualquier trabajador desearía estar. Sin embargo, se sienten frustrados y fuera del lugar al que soñaron llegar. Desencantados.

Hoy, muchos ejecutivos top –vicepresidentes, gerentes generales, directores– sufren el Síndrome del Ejecutivo Desencantado (SED). Así lo bautizó Jaime Undurraga, quien hace más de diez años trabaja asesorando a grandes empresas.

¿Pero quiénes son los “desencantados”?

Profesionales de mediana edad, talentosos, llenos de energía y en cargos importantes al interior de grandes organizaciones. Todos padeciendo de un mismo síntoma: están aburridos de hacer cada día “más de lo mismo”.

–Son tipos que están llenos de ideas, pero los dueños son reacios a innovar. Cuando a una empresa le ha ido bien, no hay nada que le cueste más que desprenderse de su historia. “¿Y para qué vamos a cambiar? Mira cómo nos ha ido”. Al final tienes dentro de la empresa a pura gente frustrada, que está como avión, que quiere hacer sacrificios, pero que no puede, no los dejan. Y entonces, lo único que hacen es mirar para el lado –dice Undurraga. El descubrimiento de este asesor de empresas no es casual. Un estudio realizado por Visión Humana y la Universidad Adolfo Ibáñez en 2013 mostró que para los chilenos el trabajo se manifiesta como una relación forzosa y poco gratificante. De hecho, el 52 por ciento de los trabajadores expresó sentirse insatisfecho con su empresa, y de ese mismo porcentaje, la falta de oportunidades para crear e innovar son el principal factor de insatisfacción entre los empleados.

–Yo me he topado varias veces con ejecutivos que me dicen que le han manifestado a su jefe que tal cosa se puede hacer de mejor manera, y que a la tercera vez les responden: “Dedícate a tu pega”. Entonces, no le dicen más –cuenta Undurraga.

No más de lo mismo

John Pinela es ingeniero civil en minas y su carrera profesional la comenzó tirando una moneda al aire. Con un amigo apostó que quien perdiera tomaría el cupo que se había abierto en una empresa en el norte de Chile. Perdió. Apenas salió de la universidad entró a hacer su práctica a Orica Mining Services, una empresa líder mundial en explosivos comerciales. Allí partió como ingeniero memorista y poco a poco escaló por diferentes puestos. Su primer gran paso fue llegar a la gerencia de operaciones y luego alcanzó la subgerencia general. Cuando llevaba una carrera de 18 años se convirtió en el gerente general.

Buen salario, buenos beneficios, bonos y muchos viajes, y sin embargo, John se sentía vacío.

–A mí lo que me motiva en la vida son los desafíos. Entonces llega un minuto en que te aburres. La empresa donde estaba era buena, pero siempre tenía el interés de crear, de hacer cosas. Y yo había topado techo –cuenta Pinela.

Si hay alguien que conoce bien a ejecutivos como él es Janet Spröhnle. Esta psicóloga trabajó por más de 15 años en grandes compañías y luego se dedicó a la consultoría. Hoy lleva 14 años a la cabeza de People & Partners. Una de sus áreas se dedica a ayudar a ejecutivos a enfrentar transiciones laborales y, a través de eso, crear oportunidades de crecimiento. Por este tipo de programas –llamados “Outplacement”– han pasado más de 7 mil ejecutivos.

¿Para qué una persona quiere llegar a ser gerente general? No es solo una cuestión de poder. Si se busca ese poder es para hacer cosas, es porque el ejecutivo tiene ideas, tiene proyectos, tiene visiones. La paradoja es que ellos trabajan y trabajan para hacer esa escalada y se dan cuenta de que están amarrados por todos lados, llenos de presiones, y es muy difícil que puedan desplegar lo que quieren hacer –explica Spröhnle.

–Hay una cantidad enorme de capacidades y recursos de las empresas contenidos en sus propios ejecutivos, y al no aprovecharlos se están desencantando. Se pierde un potencial enorme para enfrentar crisis y desarrollar nuevos negocios –añade Undurraga.

Para Spröhnle, los ejecutivos están siempre haciendo cosas. Pero abducidos, robados, “como si fueran unos hámsters corriendo en una rueda, perdiendo un poco la conciencia”, dice. Las tareas de un alto ejecutivo, explica, se ven reducidas a enfrentar contingencias y reducir presupuesto. Las satisfacciones se pueden ver por el lado de las remuneraciones y de los beneficios, pero, ¿crecimiento profesional?

John Pinela: –Llegó un momento en que mi valor era solo tomar decisiones, pero de repente dices: “No estoy haciendo nada”. Ocupaba un cargo y ahí iba esperar hasta jubilar. ¡Tenía apenas 43 años! En 2006 renunció a la empresa e intentó emprender. Estuvo dos años en una espiral de fracaso constante, hasta que al fin se logró estabilizar. Hoy es parte del directorio de Geoblast –una empresa que ofrece servicios de ingeniería– y, además, levanta otro emprendimiento en un rubro diferente: el mundo de los regalos.

–Hay muchas personas a las que les importa el cargo, que los ves felices, contentos y tienen un montón de beneficios económicos, y eso está bien. El problema es que hay otros que no somos así, que nos aburrimos, que queremos hacer otras cosas –concluye Pinela.

Raúl Aldunate (44) pasó por una situación parecida. Luego de estar tres años, desde 2010, en el cargo de director de Corfo en la Región Metropolitana, sentía que ya había cumplido un ciclo y que quería hacer más.

Este ingeniero civil mecánico se mueve por la ciudad en su bicicleta. Pero no es un modelo común: él mismo se armó una eléctrica –con motor incluido– para desplazarse por Santiago.

El emprendimiento y la creatividad están en su ADN. Su trabajo en Corfo había sido uno de los dos en los que había trabajado de forma no independiente. Primero estuvo en la minera Collahuasi. Allá se dio cuenta de que lo suyo no eran los horarios estrictos ni la gran cantidad de normas que debía cumplir. Se sentía encerrado, dice, atrapado. Por eso decidió emprender: en 2000, con una empresa de camiones eléctricos, luego en una iniciativa de buses eléctricos y después, en 2005, en un proyecto de tranvías, alternativo al Transantiago.

Pero en 2010 lo llamaron para hacerse cargo de la dirección metropolitana de Corfo. Aceptó, porque veía que la gestión podría hacerla desde su área: el emprendimiento.

Sin embargo, se dio cuenta de que tenía que lidiar con cosas que en el sector privado no le había tocado: la prensa, el Estado, la burocracia.

Fuga de talentos

Según Janet Spröhnle, hoy hay un cambio en el modelo empresarial en el que la marca es la persona, que empieza a construir su sello, sus maneras, sus emprendimientos. Trabajar en las grandes empresas ya no es la única opción.

A los tres años de estar en Corfo, Raúl Aldunate se aburrió. Uno de sus grandes logros fue un programa de capacitación para más de 3 mil emprendedores, pero para conseguir eso –entre la propuesta, el papeleo, la aprobación y la obtención de recursos– se había demorado un año y medio. Todo era muy lento, como un elefante, y sentía que ya no había cosas por hacer en ese lugar. En 2013, compró un pasaje y se fue a la Universidad Hebrea de Israel a estudiar Innovación. Hoy, a través de un sistema de consultorías, está introduciendo en Chile la metodología de innovación empresarial israelí Systematic Inventive Thinking (SIT), aplicada tanto a la gran como a la microempresa.

–En Corfo, yo podía hacer cosas que quería, pero tenían que pasar por un montón de filtros antes. Era mejor ser cabeza de ratón, hacer una cuestión chica, mi proyecto, mi idea, con mis tiempos, libre. Cuando eres cola de león eres una pieza más –reflexionaAldunate.

Pero el fenómeno que describe Jaime Undurraga del ejecutivo desencantado parece estar acelerándose. A medida que avanzan los años, las edades de los gerentes generales y ejecutivos caen.

Según la consultora Transearch, si en 2011 la edad de un gerente general promediaba los 45 años, en 2012 era de 42. Respecto de los ejecutivos con cargos importantes, el promedio para 2012 era 34 años. La aceleración en el proceso de convertirse en pieza importante también genera otro problema que las empresas deben sortear.

Undurraga comenta: –Los jóvenes ejecutivos que entraron a trabajar a empresas involucradas en negocios de largo plazo, pero que obedecen a resultados económicos de corto plazo, igual son parte de los desencantados.

Cualquier idea, proyecto o cambio que estos jóvenes busquen implementar para hacer el negocio más sustentable es desechada. Y ahí comienzan las frustraciones. Bárbara Silva (31) vivió la experiencia.

Hoy –sentada en un café y conectada con su notebook a todas las redes que necesita debido a su trabajo– lo recuerda. Estudió Psicología, realizó un máster en Psicología Organizacional y al mismo tiempo trabajaba, haciendo su práctica en California, Estados Unidos. Pero a los 24 años decidió entrar a una empresa inglesa en Chile.

Su carrera y ascenso profesional fue meteórico. En un año ya había pasado por el área de recursos humanos como asistente, luego en relaciones corporativas y después en márketing. Ahí uno de los gerentes del área comercial la vio y la recomendó para postular al cargo de management training: la iban a entrenar para ser uno de los futuros gerentes de la empresa. Bárbara apenas tenía 25 años.

Fue en ese mismo trayecto que esta psicóloga se desmotivó. Uno de los proyectos que impulsaba para optimizar los procesos organizacionales –y que esperaba llegar a convertir en una plataforma web– fue congelado por la empresa.

–Y me empezó a picar el bichito de buscar otras alternativas. En las organizaciones se tiende a estandarizar a todos los empleados, y no todos tienen las mismas capacidades. Cuando uno sale de la universidad tiene ganas de hacer cosas, de proponer ideas, de aprender, y yo sentía que no estaba construyendo mi sueño. No podía crear a la velocidad que yo quería y empecé a frustrarme, no era feliz –explica Bárbara.

Dejó la empresa y se fue a Dinamarca para descubrir en qué quería enfocarse. Allá se dio cuenta de que la innovación era lo suyo. Generó su propia ruta y terminó en Singularity University, el famoso centro de la NASA en Silicon Valley.

Así, Bárbara se convirtió en la primera chilena en llegar a esa institución. Luego de eso montó su empresa, BSTInnovation, enfocada en conectar tecnología e innovación entre Silicon Valley y Latinoamérica.Había salido de una gran empresa para, sin saberlo, embarcarse en un proyecto personal mucho más grande. Hoy, Bárbara lleva líderes chilenos a California para acercarlos a los modelos empresariales y de emprendimiento en la capital mundial de la innovación.

A pesar de vislumbrar el problema que existe ahora, Janet Spröhnle explica que el desencanto, tanto de los ejecutivos de 45 o 50 años como de los más jóvenes, les brinda una oportunidad:

–Los ejecutivos de 45, 50 años no están tan conscientes de este desencanto. Pero cuando se sientan y uno los hace reflexionar, se ven atrapados, se empiezan a dar cuenta. “¿Y cuándo me perdí?, ¿y mis sueños?, ¿mis proyectos?”. Ahí es cuando ellos deben atreverse más, a innovar más, a hacer cosas diferentes. Los más jóvenes están enfocados en su proyecto de vida, donde hay trabajo, pero también hay sueños, hay proyectos, viajes, estudios, y por eso se atreven. Ojalá los ejecutivos se desencanten como ellos, para que tomen conciencia y digan: “Yo voy a ser distinto, quiero liderar de otra manera”. El sistema es fuerte, pero está cayendo –concluye Spröhnle.

Janet Spröhnle en revista El Sábado